《今日东方》杂志2003年第8期刊登了一篇题为“椰树集团7000万国资案调查”的文章（下以简称“今文”），文章中提到了椰树集团正在进行的以MBO为目标的企业改制的有关问题，对此本人发表几点不成熟的看法。

    一、椰树向哪里改？

    应该说椰树走到今天一直依靠的是改革和创新。在海南，椰树无疑是国有企业改革的典范。椰树的改革虽然已经走了十年，但改革并不彻底，至少从今天的角度看是这样的。说椰树改革不彻底有两个理由：一个是产权改革的范围只涉及到局部，没有涉及到整体。如“今文”所提到的，椰树几个大的子公司都进行了彻底改制，其中饮料公司和制罐公司更早已实现了百分之百的职工持股，但对于椰树集团这个整体而言，却至今仍然是百分之百的国有企业。解决椰树集团整体的改制问题（国有资本完全退出、实现管理层和主要经营者持大股）也正是椰树和王光兴近几年来一直努力做的最重要的一件事。另一个是改革的程度不彻底。改革程度不彻底包括两层含义，第一层是产权改革只进行了一部分，集团的产权改革还没有进行。第二层是产权改革以后的事做得也不彻底，以本人所提出的企业改制要实现“三大转换”（即体制转换、观念转换和模式转换）的理论（详见《国研网》“企业圣经”栏目“将改制进行到底”）去衡量，椰树目前的治理方式和内部管理模式（即使是已经完成产权改革的子公司）与现代化大企业的发展要求相比还有相当大的差距，比如王光兴在椰树集团管理和决策中的绝对权威，这在过去可能是椰树成功的主要原因之一，但对于椰树未来的发展却可能成为一个要命的“瓶颈”和“天花板”。再比如一般情况下如椰树这样规模的大企业、大集团，都会有一个强大的由能人组成的管理团队——经营班子和一个足以支撑起企业发展“大厦”的成熟、高素质的管理干部和骨干队伍（如联想集团的队伍建设就是联想成功的关键因素）。但反观椰树，领导层中人们只知道一个王光兴，其他高管不管身处何职一律默默无闻（有人比喻说椰树的高管人员很善于自觉扮演“跟班”的角色），与椰树的中层打交道也会感觉到明显的不一样（与自己的想象相比或与同其它大企业中层干部接触经历相比）。最近看到椰树“80万年薪聘销售人才”的消息，说实话，我倒更多愿意看到椰树能够以同样的代价向社会公开招聘高级管理人才。综上所述，我觉得椰树未来的改革方向应该实现“两个超越”，即外部产权层面的改革应该“超越国有”，这一点由于市政府已经做出了四大国有公司年内全部退出国有系列的决定，实现起来已经没有什么原则性的障碍；内部的改革则要“超越王光兴”（王光兴要像柳传志那样善于打造一个强有力的管理团队和选择接班人，自己甘居幕后当自己的大股东和董事长），这点对于椰树未来的发展十分重要，但不知椰树这方面的改革开始了没有。

    二、椰树改革难在哪里？

    椰树为实现整个集团的民营化和职工持股（从前年开始明确为管理层持大股）已经奋斗了好几年了，但至今尚无一个明确的结果，难在哪里？据我个人的理解，阻碍椰树改制的主要因素可能有如下几个：第一，是政府的改革政策取向。如“今文”中所讲，“丑女先嫁”一直是海南地方政府对国企改革所执行的一条不成文的政策，椰树作为海口市甚至海南全省最“靓”的企业之一，要嫁出去对于作为“父母”的地方政府而言，能否舍得就成了改制能否实现的首要前提。

    第二，是改革方式的合理性。虽然市政府出台了新的国企改革政策后，椰树集团的民营化方向已经确定，但实现民营化的具体方式还有许多实际问题需要解决。比如以谁作为椰树集团的产权受让主体（或说卖给谁）？是职工持股会（如椰树子公司以前的改制那样），还是管理层，亦或是其它的企业？比如转让椰树集团产权的价格如何确定？比如，若按椰树自己希望的那样搞MBO（或叫管理层持大股），数亿元的收购资金椰树集团的管理层该如何解决？解决方式是否符合国家政策、是否违反财政部的有关规定——即见得了阳光？在年初财政部暂时叫停上市公司的MBO后，各地政府对涉及MBO的国企改制方案的审批都变得异常谨慎，如果上述这些具有相当大政策敏感性的问题解决不好，要让政府顺利批准椰树的改制显然是有一定难度的。

    第三，改制方案策划的合规性和实用性。上述几个决定椰树改制能否顺利进行的改制方式、方法问题都是在上报给政府审批的改制方案中得以体现的，如果方案策划者对当前中央和地方政府的改革政策不熟悉、对国企改制涉及的法律与规章不精通，不能有效地在政府政策执行部门和改制企业之间起到有效的沟通和协调作用，而只是凭着某种理论上的概念或照抄外地的一些做法去写方案，只能导致政府主管部门（或领导）想批都不敢批。据了解，在椰树的改制方案中将对王光兴和领导班子的贡献奖励也放入其中了，我理解这无疑给市领导出了一道天大的难题：王光兴个人对椰树集团的贡献虽无人怀疑，但这种贡献的量是多少让政府领导如何计算、确定？如果奖给王光兴了，那别的企业的老总们都提出重奖的要求市里又该如何处理？我相信给王光兴出此主意的人是绝对的好意，但客观上却在椰树的改制路上放了一块大石头。所以企业改制在聘请咨询顾问的时候，一定要请真正的专家。本人知道有一家著名研究机构咨询部门的一位负责人，帮省内一家上市公司计算改制过程中的职工安置费用时，将只适用于破产企业的“养老保险基金补偿金”和“医疗保险基金补偿金”都算了进去，我听了之后都为之感到脸红。人们常说“庸医害人”，其实“冒牌专家”对企业的危害也不小，椰树改制至今没有结果，不排除有“庸医”的贡献。

    第四，告状带来的疑虑。在读到《今日东方》2003年第8期刊登的“椰树集团7000万国资案调查”之前我还不知椰树有这么一段故事，但我估计椰树改制几年没有结果与此告状事件肯定不无关系。国有资产流失本来就是政府推进国企改革过程中所要尽力避免的，偏偏椰树又存在这么一个都惊动了中央的涉及国有资产流失的重大疑案，在这个疑案没有彻底澄清之前，哪个领导敢去揽这份看不清风险的责任？

    三、谁来主持国企改制？

    根据“今文”介绍，海口市政府对椰树的改制工作十分重视，“特别成立了一个‘椰树集团改制领导小组’,由市委秘书长挂帅,包括国资委、经委等职能部门的官员联合组成。” 通常情况下，一个国有企业改制的前期准备工作是不需要这么复杂的，一般程序是要改制的企业自己（或聘请专业咨询机构）制订出一套改制方案，将方案上报给政府主管企业改革的部门（如省经贸厅、市经贸局，以后的国资委等），由主管部门组织相关部门或单位（如国资、人劳、社保、税务、银行、行业主管部门等，破产企业还有法院）对方案进行评审，认为可行了再上报给同级政府主管领导，领导根据评审的结果和主管部门的意见做出是否同意改制的批示。海口市政府之所以专门为椰树集团的改制成立了一个领导小组,我的理解原因有两个：首先一个是椰树集团在海口市地方经济中占有十分特殊的地位，改制工作如果搞不好可能直接影响椰树未来的发展，进而影响海口市地方经济的长期稳定发展，这是责任方面的考虑；第二个是因为“告状事件”所反映出来的椰树集团内部管理问题的复杂性，由领导小组主持椰树的改制可以最大限度防止改制过程中出现法律与政策方面的违规问题，这是风险控制方面的考虑。政府专门设立一个领导小组来主持一个企业改制的工作，这肯定是一个特殊情况下的特例。仅就海南省国企改革来讲，目前海南仅省属国有企业就有400多家，如果每一个企业的改制都要由政府出面组织专门班子去进行策划和辅导实施，估计这400多家企业的改制工作要不是要等到2053年才能完成？